観客数最少の京都ハンナリーズを救え！ Ｂリーグが進めるクラブ支援策「ＭＯＰ」
京都に欠けていた「数字の意識」
１７年１０月、Ｂリーグは実際にリーグからクラブへと人材を動かした。Ｂリーグのマーケティング部長から京都ハンナリーズの「営業及び広報統括部長」へ移動したのは安田良平だ。
京都の高田典彦社長はこう明かす。「京都は集客が課題です。ブランディングも含めたマーケティング、集客といった営業面を強化したかった。そのためにはこの道のプロの力が必要で、今いるフロントスタッフの力を最大限に生かすために、安田さんに力を貸してほしかった」
京都は昨季の観客数が１試合平均１９４４人で、Ｂ１の最下位だった。高田社長はクラブの現状を「集客が課題であるのはｂｊリーグ時代からなんです。京都も昨シーズン前年比で１４９％の集客は達成していますが、Ｂリーグ全体からいったら明らかに下の方」と説明する。
背景にはこのようなファン層の特徴がある。高田社長は言う。「ファンクラブも３０から４０代の男性、女性が多いんです。それは他の地区にはない特色です。あと若い世代を含めたライト層に思ったほど広がっていない」
安田のミッションは集客面のテコ入れだ。彼はフロント入りして２週間の段階で、クラブの課題をこう整理していた。「大きいものは２つあります。京都だけではないと思いますが、まず数字の意識です。集客はある意味で選挙と一緒なのですが、『ここにお願いすれば何人くらい来てくれる』といった数字の意識が薄い。もう一つはコミュニケーション。ファン、行政、提携、スポンサーといったいろいろな形で接点があるのに関係性が深まっていません」
「数字の意識」とはこういうことだ。安田は説明する。「例えば優待デーで１０００人にお声掛けして１００人来た。この実績から同じようなことを２０００人にすると２００人程だろうとおおよそ予測できる。そういった数字を積み重ねていくと集客目標になるというのがチケッティングの肝だと思っています。ファンクラブ、年間シートのような『基礎票』も増やしていくのですが、足りない部分をどうやっていくのかという意識がない。結果は出ても何が良かったのか、何が悪かったのかという検証ができていない。いろいろとやっていても引き継がれていない。だから施策が単発で、ふたを開けてみないと分からないということになる」
京都の高田典彦社長はこう明かす。「京都は集客が課題です。ブランディングも含めたマーケティング、集客といった営業面を強化したかった。そのためにはこの道のプロの力が必要で、今いるフロントスタッフの力を最大限に生かすために、安田さんに力を貸してほしかった」
京都は昨季の観客数が１試合平均１９４４人で、Ｂ１の最下位だった。高田社長はクラブの現状を「集客が課題であるのはｂｊリーグ時代からなんです。京都も昨シーズン前年比で１４９％の集客は達成していますが、Ｂリーグ全体からいったら明らかに下の方」と説明する。
背景にはこのようなファン層の特徴がある。高田社長は言う。「ファンクラブも３０から４０代の男性、女性が多いんです。それは他の地区にはない特色です。あと若い世代を含めたライト層に思ったほど広がっていない」
安田のミッションは集客面のテコ入れだ。彼はフロント入りして２週間の段階で、クラブの課題をこう整理していた。「大きいものは２つあります。京都だけではないと思いますが、まず数字の意識です。集客はある意味で選挙と一緒なのですが、『ここにお願いすれば何人くらい来てくれる』といった数字の意識が薄い。もう一つはコミュニケーション。ファン、行政、提携、スポンサーといったいろいろな形で接点があるのに関係性が深まっていません」
「数字の意識」とはこういうことだ。安田は説明する。「例えば優待デーで１０００人にお声掛けして１００人来た。この実績から同じようなことを２０００人にすると２００人程だろうとおおよそ予測できる。そういった数字を積み重ねていくと集客目標になるというのがチケッティングの肝だと思っています。ファンクラブ、年間シートのような『基礎票』も増やしていくのですが、足りない部分をどうやっていくのかという意識がない。結果は出ても何が良かったのか、何が悪かったのかという検証ができていない。いろいろとやっていても引き継がれていない。だから施策が単発で、ふたを開けてみないと分からないということになる」
バスケの伝統を持つ京都のポテンシャル
コミュニケーション、ファンとの関係作りもまず戦略が必要となる。Ｂリーグはクラブの経営モデルを「地方型」「衛星都市型」「中核都市型」の３つに分類している。地方型の成功例は琉球ゴールデンキングスや秋田ノーザンハピネッツだろう。こういったクラブは商圏こそ小さくても、テレビのニュース番組といった「空中戦」からライト層にアプローチできる。
衛星都市型の成功例は栃木ブレックスや千葉ジェッツだ。こういったクラブはファンクラブ組織の充実といった「地上戦」を通して、ファンと密なコミュニケーションを取っている。メディアとの関わりも工夫が必要だ。京都も同様にＵＨＦ局や地方紙はあるが、どうしても住民の目は大阪や東京に向く。他府県のメディアは何か「理由」がないと取材に来ない。
安田は栃木と千葉の成功をこう分析する。「その２クラブはメディアをうまく活用して、ネタを提供している。例えば、新聞やテレビに取りあげてもらうようなコミュニケーションを取って、『こんな記事が出ました』『テレビに出ます』とファンに発信する」
現状を考えると遠い話だが、安田は京都を「サッカーのバルセロナのようなクラブにしたい」と夢を口にする。これは全く根拠のない話ではなく、バルセロナと京都はいずれも人口が１５０万人程度だ。加えてどちらも世界的な観光都市で、歴史とアイデンティティーを大切にする街という共通点を持っている。
彼は「京都は非常に可能性がある」と力説する。京都はクラブと県協会の関係が良く、経営基盤もある。また京都は日本で初めて協会ができたというバスケの伝統を持つ土地で、大河チェアマンは京都出身。日本バスケットボール協会副会長の兒玉幸長は、京都府バスケットボール協会の会長でもある。
加えて西地区の優勝争いに絡むチーム力があり、アリーナの雰囲気も悪くない。チアリーダーやマスコットの「はんニャリン」といったプラスアルファもある。ただしそれが「つながって」いない。
安田はこう問題を見る。「一つ一つのやっていることは悪くないですし、洗練されている企画もあります。ただ中に入ってみるとそれが連動していない。本当は１→２→３で提供しなければいけないのに、３→２→１で提供していたりする」
衛星都市型の成功例は栃木ブレックスや千葉ジェッツだ。こういったクラブはファンクラブ組織の充実といった「地上戦」を通して、ファンと密なコミュニケーションを取っている。メディアとの関わりも工夫が必要だ。京都も同様にＵＨＦ局や地方紙はあるが、どうしても住民の目は大阪や東京に向く。他府県のメディアは何か「理由」がないと取材に来ない。
安田は栃木と千葉の成功をこう分析する。「その２クラブはメディアをうまく活用して、ネタを提供している。例えば、新聞やテレビに取りあげてもらうようなコミュニケーションを取って、『こんな記事が出ました』『テレビに出ます』とファンに発信する」
現状を考えると遠い話だが、安田は京都を「サッカーのバルセロナのようなクラブにしたい」と夢を口にする。これは全く根拠のない話ではなく、バルセロナと京都はいずれも人口が１５０万人程度だ。加えてどちらも世界的な観光都市で、歴史とアイデンティティーを大切にする街という共通点を持っている。
彼は「京都は非常に可能性がある」と力説する。京都はクラブと県協会の関係が良く、経営基盤もある。また京都は日本で初めて協会ができたというバスケの伝統を持つ土地で、大河チェアマンは京都出身。日本バスケットボール協会副会長の兒玉幸長は、京都府バスケットボール協会の会長でもある。
加えて西地区の優勝争いに絡むチーム力があり、アリーナの雰囲気も悪くない。チアリーダーやマスコットの「はんニャリン」といったプラスアルファもある。ただしそれが「つながって」いない。
安田はこう問題を見る。「一つ一つのやっていることは悪くないですし、洗練されている企画もあります。ただ中に入ってみるとそれが連動していない。本当は１→２→３で提供しなければいけないのに、３→２→１で提供していたりする」
京都支援の先にあるリーグの発展
安田は大学時代にスポーツライターとしても活動していた変わり種で、０３年に新卒でＪリーグのサンフレッチェ広島に就職した。そこからマーケティング会社を経て、０７年に東北楽天ゴールデンイーグルスの「二期生」として採用されている。さらに埼玉西武ライオンズを経て、Ｂリーグでもタッグを組む葦原の誘いを受けて１２年４月に横浜ＤｅＮＡベイスターズに転じた。「人材流動」を地でいくような存在で、野球、サッカーで計４クラブに関わった経歴を持っている。
彼は楽天で当時の島田亨社長、池田敦司副社長からマーケティングを学んだ。安田は振り返る。「楽天のときに会員組織と、最後はチケットもやりましたが、その経験が後に生かされたと思います。野球でも『２万５０００人入れる』となると大変なんです。だけどこの部分が何千人、さらに何百人と割って、一個一個の細かいクオリティーを上げていくと最終的には目標を達成できる。そういった基礎を教えられました」
野球もバスケもビジネスの「核」となる要素は共通している。安田はこう説く。「お客様の心理をどうつかんで、より好きになってもらうというところは変わらない。ノウハウとしてはいろいろと伝授できる思います。一番の基準は数字に基づいて、お客様の行動を読むこと。ただスポーツビジネスってお客様の気持ちですごく変わるところがあって、空気を感じて仮説を立てて数字で検証して、それを実行に落とすことが必要です。もしくは逆に数字から仮説を立てて、お客様の様子を見てお話を聞いて施策に落してもいい。いずれにしても、その精度をどんどん高めていくという繰り返しだと思います」
葦原、安田がそろって口にするのは、手間をかけずに結果を出す「魔法」はないという現状認識だった。最終的には計画→実行→評価→改善の「ＰＤＣＡサイクル」を地道に続けることが、Ｂリーグと京都の飛翔につながる。
日本のプロスポーツがデータや論理に基づいたビジネスらしい体裁を整えて、実はまだ日が浅い。Ｂリーグにもそんな「基本」ができていないクラブがおそらく少なからずある。しかしやるべきことをしっかり実行しているクラブは、千葉のように結果を出している。
Ｂリーグにそういったお手本を速やかに横へ展開する文化とプラットフォームがあることは、今後に向けた明るい兆候だ。観客数最少の京都をいかに浮上させるか――。そこでクラブと安田が結果を出すことができれば、そのまま同じ悩みを持つ他クラブの学びにもなる。京都の取り組みはＢリーグ全体の発展を考える上でも、試金石となるチャレンジだ。
彼は楽天で当時の島田亨社長、池田敦司副社長からマーケティングを学んだ。安田は振り返る。「楽天のときに会員組織と、最後はチケットもやりましたが、その経験が後に生かされたと思います。野球でも『２万５０００人入れる』となると大変なんです。だけどこの部分が何千人、さらに何百人と割って、一個一個の細かいクオリティーを上げていくと最終的には目標を達成できる。そういった基礎を教えられました」
野球もバスケもビジネスの「核」となる要素は共通している。安田はこう説く。「お客様の心理をどうつかんで、より好きになってもらうというところは変わらない。ノウハウとしてはいろいろと伝授できる思います。一番の基準は数字に基づいて、お客様の行動を読むこと。ただスポーツビジネスってお客様の気持ちですごく変わるところがあって、空気を感じて仮説を立てて数字で検証して、それを実行に落とすことが必要です。もしくは逆に数字から仮説を立てて、お客様の様子を見てお話を聞いて施策に落してもいい。いずれにしても、その精度をどんどん高めていくという繰り返しだと思います」
葦原、安田がそろって口にするのは、手間をかけずに結果を出す「魔法」はないという現状認識だった。最終的には計画→実行→評価→改善の「ＰＤＣＡサイクル」を地道に続けることが、Ｂリーグと京都の飛翔につながる。
日本のプロスポーツがデータや論理に基づいたビジネスらしい体裁を整えて、実はまだ日が浅い。Ｂリーグにもそんな「基本」ができていないクラブがおそらく少なからずある。しかしやるべきことをしっかり実行しているクラブは、千葉のように結果を出している。
Ｂリーグにそういったお手本を速やかに横へ展開する文化とプラットフォームがあることは、今後に向けた明るい兆候だ。観客数最少の京都をいかに浮上させるか――。そこでクラブと安田が結果を出すことができれば、そのまま同じ悩みを持つ他クラブの学びにもなる。京都の取り組みはＢリーグ全体の発展を考える上でも、試金石となるチャレンジだ。